Evidence Based Management ma swój początek w XIX wiecznym ruchu Evidence Based Medicine. Czyli medycyny bazującej na metodzie naukowej oraz wiarygodnych dowodach naukowych potwierdzających, bądź negujących skuteczności terapii.
Ten odcinek zaczyna się od bardzo smutnej historii której głównym bohaterem jest węgierski lekarz-położnik Ignáz Fülöp Semmelweis. Pomimo, że ta historia nie ma happy endu, jest ona początkiem największego przełomy w historii medycyny!
Właśnie dzięki temu podejściu powstał Evidence Based Management – czyli Zarządzanie w Oparciu o Dowody. Przeczucie to za mało! Aby być prawdziwie skutecznym, musisz swoją skuteczność potwierdzić empirycznie!
Evidence Based Management ma dwa znaczenia
Pierwsze znaczenie, to ruch społeczny mający na celu skłonienie ludzi zarządzających do podejmowania decyzji w oparciu o dowody.
Drugie znaczenie to scrum.org’owy framework. Wspierający zarządzanie organizacją albo produktem w oparciu o empiryzm i metodę naukową. Ja osobiście widzę w tym frameworku ogromny potencjał. Najbardziej mi się podoba to, że jest tam dużo miar i metryk 🙂
W każdym w tym poście zajmiemy się ruchem społecznym. Następny post jest poświęcony scrum.org’owemu frameworkowi: #28 Jak Ken Schwaber Mierzy Zwinność – Metryki EBM
Historia
Zacznę od bardzo smutnej historii, bez happy endu. Głównym bohaterem jest węgierski lekarz żyjący w 19-tym wieku. Nazywał się Ignác Fülöp Semmelweis. Był to chirurg – położnik. Nasz bohater pracował w Wiedeńskim Szpitalu Powszechnym, na oddziale położnictwa. Oddział ten był podzielony na dwie kliniki zajmujące się odbieraniem porodów. W pierwszej klinice pracowały tylko i wyłącznie położne. W drugiej klinice pracowali tylko i wyłącznie studenci medycyny oraz chirurdzy.
To jakiś koszmar!
Teraz słuchajcie! W pierwszej klinice 4% przyjętych kobiet umierało z powodu gorączki połogowej. W drugiej nawet 18% przyjętych kobiet umierało z tego samego powodu. Wyobraźcie to sobie! Przychodzi 100 kobiet na poród i można już szykować około 20 trumien. To straszne! Ten fakt był znany oczywiście również poza szpitalem. Kobiety błagały, aby je przyjąć do pierwszej kliniki. Niektóre kobiety wolały rodzić na ulicy niż trafić do drugiej kliniki. Porody na ulicy miały drastycznie niższą śmiertelność niż te w szpitalu!
Ignac bardzo się przejmował tym stanem rzeczy. Nie potrafił jednak dosyć długo wskazać jasnej przyczyny, Której można by zaradzić. W tak zwanym międzyczasie, Przyjaciel Ignaca podczas prowadzenia sekcji zwłok zmarłej kobiety skaleczył się skalpelem. Zachorował, i umarł w bardzo podobny sposób jak te 18% kobiet. Ignac był pewien, że jest jakaś zależność.
Hipoteza -> Eksperyment
Ustalił, że studenci i lekarze przed odbieraniem porodów, prowadzili sekcje zwłok zmarłych pacjentek. Ignac stwierdził, że może jakoś przenoszą tą zarazę. Działał po omacku. Jednak postawił hipotezę, że ręce chirurgów brudne po sekcji zwłok, są skutkiem wysokiej śmiertelności. Postanowił zrobić eksperyment.
Zarządził, mycie rąk pomiędzy robieniem sekcji zwłok i odbieraniem porodów. Jak każda zmiana, generowało to opór. Lekarze buntowali się, na takie „fanaberie” jak mycie rąk, jednak ostatecznie podporządkowali się. W szybkim czasie nastąpił cud. W kwietniu 1884 roku umarło, aż 18,3% rodzących kobiet na feralnym oddziale. Dwa miesiące po wprowadzeniu obowiązku mycia rąk czyli w czerwcu już tylko 2,2% kobiet zmarło na wspomnianą wcześniej chorobę. Lipiec to tylko 1,27%. W styczniu i lutym pierwszy raz w historii ani jedna pacjentka tam nie umarła!
Opór przed zmianą
Po około roku niestety koszmar rozpoczął się na nowo. Znowu umieralność wróciła do niechlubnej normy. Ignac szukał przyczyny, postawił kolejną hipotezę:
„Choroba nie przenosi się tylko z ciał zmarłych na chorobę, ale również od chorych i ciągle żywych pacjentów”.
Zarządził kolejny eksperyment:
„Ręce i narzędzia będą myte po każdym badaniu”.
Taka zmiana to już było za wiele. Nowe procedury mycia rąk nie spodobały się personelowi do tego stopnia, że udali się ze skargą do ordynatora. Ordynator wygłaszał wcześniej własne teorie na temat śmiertelności kobiet. Były one dosyć sprzeczne z tym co wygłaszał Ignac. Więc ordynator nie wyraził zgody na częstsze mycie rąk i sprzętu. Kobiety umierały dalej
Bez Happy Endu
Historia Ignaca jest dużo dłuższa, dlatego streszczę ją. Przez kolejne kilkanaście lat ten dzielny chirurg-położnik walczył, aby środowisko lekarskie uznało jego racje albo aby chociaż zweryfikowano jego pomysły dotyczące higieny. Niestety był szykanowany i wyśmiewany przez środowisko. Złamało go to psychicznie. Ostatnie swoje chwile spędził w zakładzie psychiatrycznym.
Chwilę przed trafieniem tam, podczas swoich badań (sekcji zwłok) skaleczył się i zaraził chorobą którą całe życie badał. Na nią właśnie umarł we wspomnianym zakładzie psychiatrycznym. Podobnie jak wielu wielkich ludzi został uznany za wybitnego dopiero po śmierci. Ignaca uznaje się za prekursora nowoczesnej medycyny opartej na dowodach Zwanej również Evidence based Medicine. Właśnie na jej podstawie powstał Evidence Based Management, czyli zarządzanie bazujące na dowodach.
Wniosek #1
Co ja wyciągam z tej historii? Po pierwsze, aby skutecznie wprowadzać zmiany warto mieć dowód/potwierdzenie, że działanie które wykonaliśmy przyniosło pozytywny efekt. Przykład: Zatrudnienie asystentki spowodowało, że PMowie zamiast 20h na czynności niezwiązane z projektami poświęcają teraz tylko 10h.
Wniosek #2
Inna kwestia, że myślenie poprzez stawianie hipotez. Taki Hypothesis driven improvement skupia bardziej na impakcie niż na samym działaniu. Pozwala też dużo lepiej odpowiadać sobie samemu – „W zasadzie co ma dać ta zmiana? Przykładowo: zamiast powiedzieć, „Wprowadzimy kanbana w zespole”, można powiedzieć, „Wprowadźmy kanbana, aby skrócić system lead time czyli szybkość dostarczania”.
Potem można weryfikować, czy zmiana dała pożądany rezultat.
Wniosek #3
Kolejny wniosek. Jeżeli organizacja nie kieruje się na wprowadzaniu zmian w oparciu o dowody, to nawet pozytywna zmiana nie utrzyma się. Będzie lepiej, a potem wszystko wróci do “normy”. Wiele razy to widziałem u moich klientów. To ważny element kultury firmowej, o który trzeba dbać.
Samo to, że stawiamy właściwe hipotezy i jesteśmy w stanie je udowodnić – to za mało, aby wprowadzić dobrą zmianę. Ludzka natura może w dużym stopniu to utrudnić. W dużym uproszczeniu, jako ludzie kierujemy się różnymi popędami i emocjami. Możliwe, że szef Ignaca nawet nie był świadomy, że nie chcąc utracić twarzy, zablokował naprawdę fajne pomysły. Prawdopodobnie nawet nie zdawał sobie sprawy z tego co zrobił. Z powodu jego oporu przed zmianą zmarło tam setki kobiet. To straszne.
Gdybym miał zaszczyt poznać Ignaza osobiście, zaproponowałbym mu zapoznanie się z modelem Kottera z odcinka: #3 8 Kroków Wprowadzania Zmiany – Jak Skutecznie Wprowadzić Zmianę?. Pewnie też powiedziałbym mu o ewolucyjnym wprowadzaniu zmian
za pomocą metody kanban.
Change management czyli zarządzanie zmianą to mega zawiłe zagadnienie. Trzeba po prostu się tego nauczyć. Inaczej będziemy mieli rację, ale zostaniemy z nią sami. Podobnie jak Ignaz możemy się narazić na silne konflikty z otoczeniem któremu chcemy tak naprawdę pomóc. Ignaz zapłacił za to ogromną cenę, nie idźmy tą drogą.
I to na dzisiaj tyle